I funnel sono morti

Il titolo non è un’esagerazione: i funnel sono morti. Da qualche mese mi sono dedicato a studiare il mondo dei prodotti tech e SAAS (es. Dropbox, Uber, Airbnb). Mi hanno sempre affascinato e volevo capire meglio quali fossero le strategie di crescita e marketing più adatte a questo settore particolare.

Dopo poco ho compreso che l’approccio a funnel non è più adatto all’ecosistema attuale. Sono stati sostituiti da quelli che vengono chiamati “growth loops”, un nuovo (non così nuovo all’estero) modo di pensare alla crescita, che considera prodotto, canali di acquisizione e monetizzazione come parti di un unico sistema interconnesso.

Questo è il primo di una serie di tre articoli che rappresentano il mio goffo tentativo di riassumere ciò che ho imparato, cercando di spiegarlo nel modo più semplice possibile.

Come primo step ti spiegherò perché il classico framework a funnel non è più la scelta ottimale su cui sviluppare i processi e le attività di un’azienda tech.

Il gioco è cambiato

I canali di acquisizione sono più costosi che mai:

• Un’indagine del 2019 di ProfitWell aveva già mostrato come il CAC era cresciuto del +60% negli ultimi 5 anni. Oggi la situazione non è migliorata.
• Lo sai meglio di me, i canali come Facebook e Google Ads sono sempre più competitivi e CPM e CPC continuano a crescere.
• Comparire in posizione alte delle SERP è sempre più complesso e i CTR per le prime posizioni organiche sono in calo.

E questo senza contare l’aumento dei costi variabili e fissi a cui stiamo assistendo di recente (pensa solo all’energia elettrica o al gas). In sostanza c’è più competizione, aumentano i costi e il contesto globale non aiuta. I CAC di qualche anno fa non sono più realistici. Se ti ricordi ho già affrontato questo discorso parlando di CLV.

Anche i nuovi canali di acquisizione che emergono (es. TikTok) o le nuove tattiche hanno successo sperimentano un ciclo di vita molto più breve rispetto al passato. La competizione rende nuovi canali e tattiche meno difendibili con i costi che tendono ad alzarsi molto velocemente.

Le aziende tech devono quindi non è essere solo veloci, ma proprio fulminee nel saper cogliere le occasioni e virare rotta.

A questo si somma una disponibilità di big data che non si era mai vista prima. Qui sotto trovi un censimento parziale dei player che offrono servizi e tool di data science e analysis.

Impressionante.

Però, come dice la nonna, “il troppo stroppa” e non sempre i team sono in grado di sfruttare a pieno la mole di dati a solo disposizione. Il rischio è quello di essere paralizzati dalla quantità di informazioni senza riuscire a porsi le domande giuste.

Per essere efficienti i team di Prodotto, Marketing, Growth e Sales non possono più guardare solo al loro orticello. L’esperienza stessa dell’utente è ormai difficilmente traducibile in modo lineare.

Pensa a prodotti come Slack:

1. Il primo impatto dell’utente con il prodotto nel 95% dei casi arriva attraverso un invito di amici o colleghi
2. Quindi l’utente si registra e sperimenta il prodotto
3. Passa attraverso un flusso di attivazione per creare qualche nuovo canale
4. Raggiunge un upsell nel prodotto, e se convinto della validità dello strumento acquista l’abbonamento che gli serve (se serve personalizzazione passa anche dai Sales)
5. A questo punto lo condivide sempre più all’interno del proprio network o azienda portando altri utenti a sperimentare lo stesso percorso

Vedi anche tu come i dati, la tecnologia e il prodotto svolgano un ruolo molto più importante nel raggiungimento dei risultati di acquisizione, fidelizzazione e monetizzazione rispetto al passato. I confini tra queste aree funzionali si sono sfumati e non è più possibile ragionare per silos.

Ma non voglio bruciare le tappe. Vado con ordine.

I funnel AARRR

Prima di dire che qualcosa è morto, mi sembra doveroso quantomeno introdurne il concetto. Se sei qui probabilmente non ha senso che ti spieghi il concetto di funnel marketing, ti è già familiare.

Forse però non sai che per prodotti software, da ormai anni a questa parte, c’è un particolare funnel che è diventato il framework standard che guida la creazione di KPI, i ragionamenti strategici e le metriche da monitorare: il funnel AARRR.

Ecco da quali fasi si compone:

• Acquisition: il cui obiettivo è generare traffico verso il proprio sito web/app. Comprende quindi tutte le fonti di traffico sia organiche che paid, dall’influencer marketing fino alle ricerche organiche su Google.

• Activation: dove l’obiettivo è portare l’utente a utilizzare/iscriversi al prodotto. Si punta quindi alla creazione di un account, l’iscrizione a una prova gratuita o qualsiasi altra azione concreta che porti l’utente ad attivare il prodotto o servizio.

• Retention: in questa fase l’obiettivo è aumentare il tempo in cui le persone rimangono attive rispetto al prodotto e continuano quindi a utilizzarlo. Parliamo quindi di fornine un’esperienza utente eccellente, offrire supporto clienti e continuare ad aggiungere nuove funzioni o contenuti di valore.

• Referral: dove l’obiettivo è spingere gli utenti a raccomandare il proprio prodotto ad amici e colleghi. Comprende sia il passaparola organico che i classici programmi di referral, un programma in cui viene fornito un incentivo (es. sconto) per consigliare il servizio ad altri utenti.

• Revenue: in cui si arriva alla monetizzazione che può avvenire attraverso diversi metodi come l’inserimento di pubblicità (es. Facebook) o modelli ad abbonamento (es. Slack).

Il funnel descritto come vedi è abbastanza standard e copre tutte le fasi necessarie ad accompagnare l’utente dalla consapevolezza del prodotto fino alla conversione e all’advocacy.

Ragionare all’interno di un framework di questo tipo ha però diversi limiti che si sono resi sempre più evidenti negli ultimi anni, dove la linea di separazione tra i team di Growth, Prodotto, Marketing e Sales è sempre meno netta.

I limiti del funnel AARRR

Ecco quali sono i principali limiti di lavorare con un modello a funnel di questo tipo:

• Crea silos strategici: l’approccio che va per la maggiore nella creazione di prodotti tech è quello di creare un prodotto pazzesco e testare poi diversi canali di distribuzione. Nulla di più sbagliato. La conseguenza di questo modo di ragione è trattare la parte di acquisition e quella di retention come due mondi separati. Team di Prodotto, Growth e Marketing non possono prescindere l’uno dal lavoro dell’altro ed è essenziale che ci siano sviluppi condivisi tra le diverse aree. Questo perché non è sufficiente avere solo un grande prodotto, serve che ci siano anche Product-Market Fit e Product-Channel Fit. Il secondo fit, rispetto ai canali di distribuzione, è spesso sottovalutato ma non va dimenticato che è il prodotto che si deve adattare rispetto ai canali in cui viene promosso e non viceversa. In ultimo, anche la parte di monetizzazione è spesso trattata a parte. Questo modo di ragionare non tiene conto delle interconnessioni ormai innegabili tra queste aree.

• Crea silos funzionali: dai silos strategici vengono generati di conseguenza anche dei silos funzionali. Il marketing è responsabile dell’acquisition, il team di prodotto della retention e il team sales (se B2B) è responsabile della monetizzazione. A ogni team vengono quindi assegnati dei KPI specifici per la propria area, come è giusto che sia. Il problema è che di conseguenza ci sarà la tendenza per ogni team a ottimizzare le proprie azione a scapito degli altri. L’esempio classico è il team di marketing che, gestendo la parte alta del funnel, può portare lead/utenti di bassa qualità per raggiungere i propri KPI con ripercussioni sulle successive fasi del funnel in ottica di retention e monetizzazione.

• I funnel operano in una sola direzione: più utenti iniziano la fase alta del funnel e maggiore è il numero di quelli che finiranno il percorso. Non viene però presa in considerazione nessuna modalità con cui poter capitalizzare nuovamente chi finisce il percorso. La parte bassa e la parte alta del funnel non sono collegate tra loro e non possono quindi innescare un circolo virtuoso che rialimenti la fase di acquisizione. In altre parole, non tengono conto di alcun tipo di effetto compound. Questo significa che per crescere l’unica strada contemplata è aumentare gli investimenti in acquisition. Investire quindi più soldi, avere più persone, testare più canali, testare più tattiche e ancora e ancora. Un modello di questo tipo, alla lunga, non è sostenibile.

In sintesi, i funnel AARRR non sono più attuali perché creano silos strategici e funzionali, operano in una sola direzione e non tengono conto dell’effetto compound.

La crescita di un prodotto sul lungo periodo non può essere guidata da modelli di crescita lineare. Serve passare a un modello che preveda una crescita composta (compound growth per dirla all’inglese che fa sempre figo).

Un po’ come nel mondo degli investimenti, i PAC funzionano sul lungo periodo perché reinvestono i guadagni generati. Allo stesso modo un modello di business per poter crescere in maniera esponenziale deve ragionare in modo tale da sfruttare al massimo le coorti di utenti già convertiti per generarne altre.

Conclusioni

In conclusione, i funnel AARRR portano a operare all’interno di un framework e di una struttura logica non adeguati a risolvere i problemi di crescita delle aziende tech attuali.

Questo conduce a problemi di tipo:

• Strategico
• Funzionale
• Organizzativo

Trovare un nuovo framework di lavoro che armonizzi acquisition, retention e monetizzazione è fondamentale. Entrano quindi in gioco i growth loops che saranno l’argomento dell’articolo della prossima settimana.

Nel frattempo se hai domande, dubbi o non sei d’accordo su qualche punto scrivimi pure su LinkedIn, mi fa sempre piacere avere altri punti di vista.

Sei arrivato fin qui quindi probabilmente questi argomenti ti interessano. Iscriviti alla newsletter qui sotto per non perderti i prossimi articoli in cui ti spiegherò in dettaglio cosa sono i growth loops e perché il Product-Channel fit è ormai imprescindibile.

Alla prossima!